티스토리 뷰
- 저자
- 호리키리 도시오
- 출판
- 한국경제신문사
- 출판일
- 2017.07.25
원가에 이익을 더한 가격으로는 경쟁에서 이길 수 없다.
시장가격은 도요타가 결정하는 것이 아니라 시장 즉, 고객이 결정하는 것이다.
판매가격은 소비자가 결정하고 기업은 이익을 확보하기 위해 원가절감을 한다.
도요타는 “이익을 창출하지 못하는 행동은 ‘일’이 아니다”라고 생각한다. 회의를 하고, 거래처에 나가고, 기획서를 쓰는 일상적인 행동이 실제 이익에 공헌하고 있는지, 단지 비용만 발생시키고 있는 것은 아닌지를 확인한다. 그것이 부가가치를 높이는 일인지 아닌지를 판단하는 기준도 원가와의 비교를 통해 결정된다. 이때의 원가는 인건비만을 가리키지 않으며, 앞에서 말한 상품별 원가 계산과 같은 개념이다. 이처럼 원가를 의식하면 항상 ‘부가가치를 만드는 일을 하자’라고 생각하게 되고, 이것은 결과적으로 성과로도 연결된다.
회사에서 회의를 모두 없앨 수는 없다. 하지만 꼭 기억해야 할 것이 회의는 부가가치가 마이너스이며, 부가가치가 제로인 부대 업무라는 의식이다. 이런 생각을 습관처럼 가지고 있어야 한다. 그렇게 되면 비록 회의 자체는 마이너스라고 해도 ‘마이너스를 제로로 바꾸려면 어떻게 해야 할까?’, 더 나아가 ‘회의에서 플러스를 내려면 어떻게 해야 할까?’ 를 의식할 수 있게 된다. 그러면 ‘기본적으로 마이너스인 회의에서 무엇인가 성과를 내자’라고 의식하게 되고, 그것만으로도 성공한 사례라고 할 수 있다.
도요타에서는 4단계의 공정을 거쳐 제조하고 있는 부품이 타사에서는 3단계 만에 완성되었다면 연구할 필요가 있다고 판단한다. 도요타는 타사가 앞서는 부품이나 제조 방법도 많아서 항상 지식과 경험, 노하우를 습득하려고 노력한다. 뒤처진 부분이 조금이라도 있다면 개선해서 따라잡는다. 이 정신이 사라지면 우물 안 개구리가 된다. 당연히 전 세계 수많은 자동차업체도 같은 일을 하고 있다. 그러나 도요타만큼 원가를 정확히 조사하고 있지는 않을 것이다.
낭비제거 방법 중에서도 '재료비를 절감'하는 방법이 가장 큰 효과가 있다.
오베야에서는 서로 아이디어를 교환하고 그것을 논의하는 이른바 '서로간의 생각을 빌리고 빌려주자'라는 방식으로 많은 사람이 모여 아이디어를 창출하는 시스템이기 때문에 일이 잘되는 것이다.
어느 정도 동기부여가 되어 의욕이 생기면 원가 절감을 위한 활동이 활발해지고, 그 결과 회사가 이익을 얻기 시작한다. 즉 추진하는 순서가 뒤바뀌었다는 것이다.
감정을 바꾸기 위해 무엇을 하면 좋을까?
5S 정리, 정돈, 청소, 청결, 습관화라고 불리는 활성화 활동을 하는 것이다.
현장의 활성화
전원이 활동에 참여하고 있는가
전원이 논의, 검토하는 모습이 보이는가
전원의 공통된 발견, 제언이 있는가
전원이 현장 변화를 느끼고 있는가
구성원간의 협력 분위기 느껴지는가, 성장이 느껴지는가
리더만 홀로 애쓰고 있지는 않은가
보고사항과 현장이 동기화되고 있는가
현장 분위기가 건강하고 활기가 있는가
회사의 성장이 느껴지는가